“爱网络，爱自由，爱晚起，也爱29块的T恤，我是韩寒，我只代表我自己，我和你一样，我是凡客”。

　　凡客最辉煌的时候，公司有一万多员工，8000多万消费者，2010年销售规模就已经达到20亿。

　　品牌数量较多，相对于服装市场整体规模，各品牌的市场占有率绝对值仍然较低。

　　像品牌靠前的安踏、优衣库、海澜之家、森马集团、市占率分别为2.2%、1.5%、1.2%、1.2%，也不高。

　　根据国家统计局数据，2022年行业规模以上企业工业增加值同比减少1.9%；利润总额同比下降24.8%；限额以上单位服装类商品零售额同比下降7.7%。

　　根据欧睿数据，2022年，女装、男装、童装、服装辅料等产品市场规模分别为9,841.92亿元、5,323.12亿元、2,373.58亿元、2,951.10亿元。

　　根据欧睿数据，运动装、童装、女装、男装未来3年复合增速有望分别达到9.60%、9.37%、5.62%、5.15%。

　　比音勒芬从做细分的“高尔夫球”T恤到想要打造度假旅游服饰市场的百亿新品牌威尼斯狂欢节品牌,

　　安踏旗下有安踏ANTA（中国）+斐乐FILA（意大利）+迪桑特DESCENTE（日本）+可隆KOLON（韩国），还有刚收购不久的亚玛芬体育公司

　　经过多年的发展，中国服饰行业已从外延扩张式为主的快速发展阶段步入内生式为主的优化发展阶段，增速相对放缓。

　　服饰行业各细分市场洗牌加剧，已经从机会导向变成能力导向，从渠道驱动变成产品驱动，从追求速度变成追求质量。

　　对供应链体系管理，投入不足，协调相对较弱，无法支持柔性生产，小单快反，快速试销。企业向供应商采购一般都是按比较固定的方式，比如根据订货会周期采购为主，补货为辅。

　　比音勒芬的库存周转率较低，在债券募集说明书提到：比音勒芬已经建立起有自身风格、个性魅力和文化内涵的品牌形象，一些经典款型长销不衰。

　　高端、经典的产品研发设计使得发行人在高尔夫服装领域具有较为领先的创意，从而延长的库存商品的适销周期。

　　公司的主营业务毛利率均在60%以上，即使以一定折扣价销售，发行人存货的可变现值依然处在较高水平。此外，公司通过名牌折扣店和唯品会等线上渠道对过季服装进行销售。

　　Zara库存周转率4.38%，优衣库库存周转率2.85%，国内上市企业库存周转率相对较低

　　从2022年上市服装企业库存周转率来看，只有波司登的才高于2，一年4季周转率达到4次才不为高库存担忧。

　　库存周转率中的库存只是所有权属于企业的才算，比如一般加盟商采购完商品，买断式，商品所有权都算是加盟商的，除非类似像海澜之家那样采用委托代销模式，加盟商的商品也属于企业的。

　　也就是说真正的库存健康度，不单只能看企业自营部分的库存水平，还得看加盟商的库存水平。

　　仅有那些畅销的流行款，性价比高的可能才更加受欢迎，连大品牌也可能为卖不出去的服装，变成库存而苦恼。

　　同时如果在门店内打折售卖上一季的库存，还会占用当季售卖的货架，周而复始，可能会陷入无限死循环中。

　　从Gap首创的SPA平价“快时尚”，还有Zara，以及线上极速版的Shein，天下武功，唯快不破？

　　Zara是“设计-制造-销售”一体的综合服务商（SPA)，模式类似国内制造商品牌模式。

　　一般国内服装行业的经营模式主要可划分为OEM（ODM）、制造商品牌模式和单纯品牌运营模式三种。

　　国内企业更喜欢“轻资产”的“U型微笑曲线”运营模式，而Zara选择了“重资产”的SPA模式。

　　数据化，标准化运营：分析市场流行数据，时尚资讯，依靠超过700多人（官方网站数据）的设计团队快速设计样品。

　　快速上新，柔性生产：快速生产，新品快速上市试销。用款多量少策略，先生产1000件左右，如果好卖，再加大生产，如果不好卖就下架处理。每一次圈定一批用户群体，针对该垂直用户群体开展有针对性的设计，类似垂直细分品牌的思路，不同的是，这种设计方式每一次都是一次垂直，尽量达到精准销售。

　　款多量少：每年差不多设计50000多款服装，优选，只有一半的款式才能上架。

　　而国内一般服装企业对加盟商的销售通过订货和补货两种模式实现，订货指加盟商参加订货会并下订单，一般两个季度为一个周期。补货一般是在产品上市后加盟商根据市场销售情况进行补充下单。类似固定排期的计划性生产，而Zara是快速上新，试销柔性生产。

　　强大的供应链，物流管理：拥有自己的面料交易市场，以企业工厂为中心，众多供应商构建“生产制造集群体”，邻近生产，高效协作。

　　零库存，JIT存货管理模式：基于准时制生产方式的存货管理，是减少从原材料的投入到产成品的产出全过程中的存货，建立的平滑有效的生产流程。

　　真正的饥饿营销：即使再好卖，也不打破原定的产销计划。就好像告诉消费者，今天卖完就没有了，明天买不到了。

　　Zara在高效库存管理，高性价比，极快上新三者中取得了很好的平衡，才发展那么好。国内的上市服饰企业跟Zara这类“快时尚”可比性不够类似，跟优衣库比可能更适合一些。

　　优衣库库存周转率2.85，虽然没有Zara的库存周转率那么高，但是跟国内服饰企业来比，还是高一些。优衣库是怎么做的呢？

　　差异化错峰售卖：对比Zara的高库存周转率，优衣库确实做不到，不像Zara有自己的生产制造工厂，可以做到“小单快反”的高协作生产，而优衣库的制造生产都是外包出去的，只做“U型微笑曲线”附加值高的部分。一般一个季度的销售周期，分为试销期、旺销期、清理期。优衣库采用了“错时竞争”的策略，提前上新试销，拉长旺销，缩短清理期，差异化错峰售卖，尽量避免跟同行扎堆售卖竞争，提高产销率。

　　强大的供应链：“一条龙”的全产业链制造供应链，包含面料生产商、棉纱生产商，产品制造商(比如国内的申洲国际)。

　　科技创新：优衣库创始人柳井正说过，“优衣库不是一家服装公司，而是一家科技公司。我们的对手是苹果，而不是GAP” 。推出了纳米级纤维技术云感羽绒，HEATTECH保暖内衣，轻羽绒，摇粒绒系列，PUFFTECH空气棉服“有科技含量”的产品，广受消费者喜爱。

　　柔性生产，JIT存货管理，款少量多，时尚款真正的饥饿营销，跟Zara都类似